Satu Ekosistem Kompetensi: Catatan dari Ahmad Yani atas Perpres 86/2026

Dari Megamendung, sejawat kami di Suara BSDK telah lebih dulu menulis tajuk tentang Peraturan Presiden Nomor 86 Tahun 2026 dengan judul Menata Sekretariat, Menjaga Nalar Peradilan. Kami membacanya dengan hormat. Bagaikan gayung bersambut, dari Jalan Ahmad Yani, Dandapala ingin menyambung percakapan itu, bukan menyanggahnya.

Sebuah Perpres organisasi biasanya dibaca seperti peta: berapa direktorat, berapa biro, siapa berada di bawah siapa. Pembacaan itu tidak salah. Tetapi peta hanya menunjukkan letak, bukan arah perjalanan. Di balik setiap bagan organisasi tersimpan gagasan tentang bagaimana pekerjaan seharusnya dikerjakan, dan tentang manusia yang mengerjakannya.

Karena itu, sebelum menimbang apa pun, kami ingin menyampaikan apresiasi. Penataan ini telah diamanatkan Cetak Biru Pembaruan Peradilan 2010–2035, dirintis sejak 2013, dan berkali-kali tertunda. Perpres 13 Tahun 2005 berlaku dua puluh satu tahun, dan hanya sempat diubah sebagian pada 2024, sebelum akhirnya diganti. Kepada Pimpinan Mahkamah Agung, Sekretaris Mahkamah Agung, dan tim penyusun naskah urgensinya, ketekunan itu patut dicatat.

Baca Juga: Menata Direktorat, Menjaga Wibawa Meja Hijau Demi Tegakknya Keadilan

Menata organisasi yang menaungi lebih dari sembilan ratus satuan kerja, tanpa sekali pun menyentuh independensi hakim, adalah pekerjaan yang jauh lebih halus daripada yang tampak di atas kertas.

Kami ingin memulai dari sebuah kata yang paling sering muncul dalam Perpres itu: kompetensi.

Kata ini berasal dari bahasa Latin competere. Com berarti bersama; petere berarti menuju, mengejar, mencari. Mula-mula ia bermakna bertemu pada satu titik, sepadan, layak. Dari situ lahir makna kecakapan: seseorang disebut kompeten ketika kemampuannya sepadan dengan tuntutan tugasnya.

Ada ironi kecil di sini. Akar katanya mengandung kebersamaan, tetapi kita sering memperlakukan kompetensi sebagai urusan satu orang di satu ruang kelas. Seolah kecakapan dapat dipindahkan dari modul ke kepala, lalu disahkan dengan selembar sertifikat.

Kata kedua yang ingin kami pinjam adalah ekosistem. Istilah ini diperkenalkan ahli ekologi Inggris Arthur Tansley pada 1935. Ia menolak memandang makhluk hidup terpisah dari lingkungannya. Pohon tidak tumbuh hanya karena benihnya baik. Ia tumbuh karena tanah, air, cahaya, dan makhluk lain bekerja dalam satu jalinan.

Kompetensi aparatur peradilan, kami kira, tumbuh dengan cara yang sama.

Perpres 86/2026 sendiri, dalam beberapa ketentuannya, sudah memperlihatkan cara berpikir semacam itu.

Pasal 50 mengalihkan tugas pranata dan tata laksana perkara ke Kepaniteraan Mahkamah Agung. Duplikasi yang berlangsung sejak pelimpahan wewenang tahun 2019 akhirnya diakhiri di tingkat Perpres. Bagi direktorat jenderal badan peradilan, ini bukan pengurangan, melainkan penjernihan. Perkara kembali ke tangan yang yustisial. Direktorat jenderal kembali ke inti tugasnya: membina tenaga teknis dan administrasi peradilan.

Dalam ekologi, setiap makhluk punya relung, yaitu tempat ia paling berguna bagi keseluruhan. Pasal 50, dengan caranya sendiri, sedang mengembalikan setiap unit ke relungnya.

Perpres ini juga melahirkan Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Hukum dan Peradilan, dengan tugas merumuskan dan melaksanakan kebijakan penilaian dan pengembangan kompetensi. Langkah ini patut disambut. Penilaian kompetensi yang sejak 2020 berjalan sebagai unit fungsional kini mendapat pijakan setingkat Perpres sebagai tugas sebuah Badan.

Yang lebih menarik justru tersimpan dalam naskah urgensinya. Di sana dibedakan antara diklat dan pengembangan kompetensi. Diklat terstruktur, berjangka pendek, dan menjawab kebutuhan tugas hari ini. Pengembangan kompetensi lebih luas: mentoring, coaching, rotasi pekerjaan, dan pendidikan lanjutan. Ia berjangka panjang, dan dimaksudkan sebagai investasi bagi seluruh perjalanan karier seseorang.

Gagasan itu sejalan dengan Corporate University Mahkamah Agung yang dicanangkan sejak 2023. Naskah urgensi menyebutnya sebagai upaya menyelaraskan pengembangan kompetensi dengan visi dan misi lembaga. Sebuah corporate university dapat dibaca sebagai pengakuan bahwa seluruh organisasi adalah tempat belajar.

Pembedaan itu sebenarnya tua. Aristoteles dalam Etika Nikomakea sudah mengingatkan bahwa keutamaan moral tidak lahir dari pengajaran semata, melainkan dari pembiasaan. Kurang lebih, kita menjadi adil karena terbiasa berbuat adil. Sekitar dua puluh tiga abad kemudian, Donald Schön dalam The Reflective Practitioner (1983) menyebutnya knowing-in-action, pengetahuan yang bekerja di dalam tindakan. Ia juga memperkenalkan gagasan reflection-in-action: kecakapan seorang praktisi justru paling hidup ketika ia merenungkan pekerjaannya sambil mengerjakannya.

Dunia pengembangan SDM modern kerap meringkasnya dengan rumus 70-20-10, yang berakar pada riset Center for Creative Leadership pada 1980-an dan kemudian dirumuskan Michael Lombardo dan Robert Eichinger pada 1996. Sebagian besar pembelajaran orang dewasa terjadi lewat pengalaman kerja, sebagian lewat interaksi dengan atasan dan sejawat, dan hanya sebagian kecil lewat pelatihan formal. Angka itu lebih merupakan kiasan daripada hukum alam. Tetapi pesannya sulit dibantah: ruang kelas penting, namun ia bukan satu-satunya ruang belajar.

Kompetensi seorang hakim memang diasah di ruang kelas. Ia juga tumbuh di ruang sidang, di perpindahan tugas dari satu pengadilan ke pengadilan lain, di bimbingan ketua pengadilan, dan di bangku kuliah magister maupun doktoral.

Bila pengembangan kompetensi dipahami seluas itu, ia tidak mungkin dikerjakan oleh satu unit saja. Rotasi pekerjaan adalah mutasi. Pendidikan lanjutan memerlukan izin dan dorongan studi. Mentoring berlangsung di pengadilan, oleh ketua dan hakim senior. Semua itu bersentuhan dengan pembinaan karier tenaga teknis yang selama ini dijalankan direktorat jenderal badan peradilan.

Di sinilah, menurut kami, diperlukan dua tangan.

Tangan pertama adalah Badan Pengembangan SDM. Ia menetapkan standar kompetensi, merancang dan menyelenggarakan program, serta mengukur kecakapan secara objektif.

Tangan kedua adalah pembina tenaga teknis di masing-masing direktorat jenderal. Ia berada paling dekat dengan hakim, panitera, dan jurusita. Ia mengenali kesenjangan dari lapangan, dan memastikan hasil penilaian benar-benar menjadi dasar penempatan, mutasi, dan promosi.

Rancangan struktur dalam naskah urgensi tampaknya membaca hal yang sama. Subdirektorat yang dahulu bernama Pengembangan Tenaga Teknis dirancang menjadi Pembinaan dan Pengembangan Tenaga Teknis Peradilan. Satu kata ditambahkan di depan, dan kata itu bermakna. Pengembangan di tangan pembina adalah pengembangan yang melekat pada perjalanan karier seseorang, dan karena itu menjadi pasangan alami bagi program Badan.

Pemikir SDM Dave Ulrich membantu menjelaskan mengapa pembagian semacam ini masuk akal. Dalam Human Resource Champions (1997), ia mengajak fungsi SDM memainkan peran mitra strategis organisasi, bukan sekadar pelaksana administrasi. Dari pemikirannya kemudian berkembang model penyelenggaraan fungsi SDM yang dikenal luas sebagai model tiga pilar. Ada pusat keahlian yang merancang standar dan program. Ada mitra yang menempel dekat dengan unit kerja dan memahami kebutuhan nyata di lapangan. Ada pula layanan bersama yang menangani urusan administratif.

Dalam bahasa itu, Badan Pengembangan SDM adalah pusat keahlian. Pembina tenaga teknis di direktorat jenderal adalah mitra yang menempel pada lingkungan peradilannya. Badan Urusan Administrasi menjalankan layanan administrasi. Ketiganya tidak saling menggantikan.

Ulrich, dalam artikel "A New Mandate for Human Resources" di Harvard Business Review (1998), bahkan mengingatkan bahwa fungsi SDM semestinya didefinisikan bukan oleh apa yang dikerjakannya, melainkan oleh apa yang dihasilkannya. Bagi peradilan, hasil itu bernama putusan yang bermutu dan layanan yang dipercaya.

Siklusnya dapat dibayangkan sederhana. Pembina memetakan kebutuhan. Badan mengembangkan dan mengukur. Pembina menempatkan dan membina berdasarkan hasil itu. Data kinerja kembali menjadi bahan bagi Badan, dan putaran berikutnya dimulai.

Siklus itu bukan angan-angan. Selama ini, ketika BSDK menyelenggarakan pelatihan, direktorat jenderal diminta mengusulkan nama peserta dari daftar aparatur yang mendaftar peminatan. Dari daftar itu, pembina memilih nama sesuai kebutuhan satuan kerja dan rencana penempatan ke depan. Dengan begitu, pelatihan tidak berhenti sebagai kesempatan individual, tetapi tersambung dengan peta kebutuhan organisasi.

Tidak ada yang menunggu di ujung jalur. Semua berada di dalam lingkaran.

Sebagian dari lingkaran itu sebenarnya sudah mulai berputar. Kami di Jalan Ahmad Yani, tepatnya Ditjen Badilum, Subdirektorat Pengembangan Tenaga Teknis tidak diposisikan sekadar sebagai pelaksana kegiatan, melainkan sebagai semacam think tank. Pertanyaan yang diajukannya sederhana, tetapi jangkauannya panjang: tenaga teknis seperti apa yang dibutuhkan pengadilan lima atau sepuluh tahun lagi?

Dari pertanyaan itu lahir desain bimbingan teknis, pola pembinaan, dan berbagai inovasi. Semuanya melengkapi pelatihan di BSDK, yang kini menjadi Badan Pengembangan SDM, terutama untuk kebutuhan peningkatan kapasitas yang dipandang mendesak. Pelatihan memberi bekal; pembinaan memastikan bekal itu terpakai di tempat yang tepat.

Salah satu pohonnya adalah Badilum Learning Center (BLC), yang hadir untuk mendemokratisasi pembelajaran. Kami memupuk pohonnya agar (5-10 tahun kedepan) menghasilkan buah yang manis -tenaga teknis yang kompeten-. Tenaga teknis di pengadilan terjauh mendapat kesempatan belajar yang sama dengan rekannya di kota besar. Ruang Tamu Virtual membuat layanan pembinaan tidak lagi menuntut orang datang ke Jalan Ahmad Yani. PERISAI membuka percakapan tentang banyak hal, termasuk peluang beasiswa studi lanjut. Dandapala menyampaikan informasi dan pesan-pesan penting pimpinan sampai ke pelesok negeri.

Pendidikan lanjutan pun didorong melalui kerja sama dengan perguruan tinggi. Tahun ini, 151 aparatur peradilan menempuh S2 Hukum dan 43 menempuh S3 melalui kerja sama dengan Universitas Jember. Sebelas lainnya menempuh S3 bersama Universitas Jenderal Soedirman. Pada 21 Oktober 2026, Badilum dan Universitas Padjadjaran menandatangani kerja sama kelas Program Doktor Ilmu Hukum, membuka satu pintu lagi bagi aparatur peradilan menuju jenjang doktoral. Kini sedang dibangun pula sistem data terpadu tenaga teknis, agar seluruh data dan layanan berada di satu tempat.

Semua itu adalah bagian ekosistem yang paling siap disambungkan dengan Badan Pengembangan SDM: data kebutuhan dari lapangan untuk program Badan, dan hasil penilaian Badan untuk keputusan pembinaan karier.

Tentu ada risikonya. Ekosistem yang tidak dirawat dapat berubah menjadi hutan yang saling menaungi sampai tak ada yang tumbuh. Dua unit dapat menyelenggarakan kegiatan serupa untuk peserta yang sama. Penilaian dapat berjalan di satu tempat, sementara keputusan mutasi diambil di tempat lain tanpa pernah membacanya.

Kita juga mengenal satire yang lebih halus. Seorang aparatur dapat mengumpulkan sertifikat pelatihan setebal map, tetapi ditempatkan di pengadilan yang tidak membutuhkan kecakapan yang baru saja ia peroleh. Di atas kertas ia kompeten. Dalam kenyataan, kecakapannya tidak pernah bertemu dengan tugasnya.

Padahal, bila kita kembali ke akar kata tadi, kompeten berarti bertemu.

Donald Kirkpatrick sudah lama mengingatkan hal ini. Model evaluasi pelatihan yang ia perkenalkan pada 1959 mengukur empat tingkat: reaksi peserta, pembelajaran, perubahan perilaku di tempat kerja, dan hasil bagi organisasi. Dua tingkat pertama dapat diukur di ruang kelas. Dua tingkat terakhir hanya dapat dilihat di tempat kerja.

Di titik itulah pelatihan dan pembinaan harus berjabat tangan. Yang satu menanam, yang lain memastikan tanamannya berbuah.

Penyederhanaan birokrasi membawa ujiannya sendiri. Perpres ini mendahulukan jabatan fungsional dan hanya membuka unit struktural bila tugas tidak dapat dijalankan oleh fungsional. Itu arah yang tepat. Namun struktur yang ramping menuntut tata hubungan kerja yang lebih jelas, bukan lebih samar. Sekat yang dihapus harus diganti jembatan, bukan dibiarkan menjadi celah.

Perpres 86/2026 sebenarnya sudah menyiapkan jembatan itu. Pasal 36 meminta proses bisnis antarunit yang dibangun di atas koordinasi, integrasi, sinkronisasi, dan kolaborasi. Pasal 38 menegaskan interoperabilitas data dan informasi. Peraturan Sekretaris Mahkamah Agung yang akan menjabarkannya adalah tempat terbaik untuk merajut semua itu: siapa memetakan, siapa mengembangkan, siapa mengukur, siapa menempatkan, dan bagaimana data mengalir di antara mereka.

Perpres telah menggambar rumahnya. Peraturan Sekretaris Mahkamah Agung akan menata kamar-kamarnya. Tetapi yang membuat rumah itu hidup adalah penghuni yang mau saling membuka pintu.

Ekosistem tidak dapat diperintahkan; ia hanya dapat dirawat. Ia tidak tumbuh dari kesediaan setiap unit menjaga petaknya, tetapi dari kesediaan melihat dirinya sebagai bagian dari jalinan.

Kelak, ukuran keberhasilan Perpres ini tidak akan dicari pada bagan organisasi. Ia akan dicari di sebuah ruang sidang di ujung negeri, pada seorang hakim muda yang memutus dengan cakap. Ia cakap karena ada yang memetakan kebutuhannya, ada yang melatihnya, ada yang membimbingnya, dan ada yang menempatkannya di tempat yang tepat. Hakim itu mungkin tidak pernah tahu unit mana yang berjasa. Memang tidak perlu.

Kompetensi, dalam arti asalnya, adalah bergerak bersama menuju satu titik. Perpres sudah menunjuk titiknya. Selebihnya bukan soal pasal, melainkan soal kesediaan.

Dari Ahmad Yani, kami siap berjalan. Semoga kita berjalan bersama. (hs/ldr/wi/fac)

Baca Juga: 15 Tahun Pengadilan Tipikor, Saatnya Bangkit untuk Keadilan Substantif

Jalan Ahmad Yani, 21 Oktober 2026

Untuk Mendapatkan Berita Terbaru Dandapala Follow Channel WhatsApp : Info Badilum MA RI